Kampanje – Utenlandsk obstruksjon?

Til enhver tid finnes minst et stort utenlandsk reklamebyrå som går med underskudd i Norge. Det er ødeleggende for markedet.

Det har de siste 20 årene alltid vært et stort eller mellomstort norsk reklamebyrå som har trosset markedet og levert uattraktive produkter for eiernes regning. Ta tallene med en klype salt, men etter sigende tapte Young & Rubicam oppunder 100 millioner i Norge på Scaneco konkursen i 1994. Da hadde dette dominerende byrået i prinsippet stått i veien for andre og mer progressive miljøer en stund. JBR McCann fikk rundt tusenårsskiftet ettergitt rundt 40-50 millioner i gjeld av sine internasjonale eiere. Leo Burnett akkumulerte en gjeld som etter sigende var på over 80 millioner kroner da eierne ga opp i 2003. Bates klarte i mange år å overtale sine eiere til å putte millioner på millioner inn i den norske driften. Ogilvy hadde humpet seg inn i rødt på slutten av 1990-tallet og kom seg ikke ut igjen før eierne ga opp i 2006. BBDO opplevde det samme over flere år og ble nedlagt i 2008. Grey takket for seg i årsskiftet 2009/2010 etter å ha tapt millioner i en årrekke. I de siste årene har både TBWA og DDB tapt penger i Norge, sistnevnte flere titalls millioner bare det siste halvannet året.

Et reklamebyrå som taper mange penger er som et hvilket som helst annet produkt som ikke er i takt med etterspørselen i markedet. Alternativene dine er få. Du kan skalere ned i et forsøk på å minimere skadene, ta en lavere pris eller du kan gjøre produktet mer verdt ved for eksempel innovasjon. Ingen av de nevnte byråene ville fått lov til å tape like mye penger like lenge hadde det vært norske eiere bak. Eierne av Dinamo restrukturerte mens de ennå hadde kunder, folk, motivasjon og ressurser. Hadde Virtual Garden hatt utenlandske eiere, kan vi ikke se bort fra at selskapet fremdeles hadde hatt 15-20 ansatte og fortsatt å konkurrere i markedet med store årlige tap. Det er selvfølgelig fordi man sitter nærmere problemet og ikke har like dype lommer som gjør lokale eiere mer handlingsorienterte. Men det er også andre faktorer som gjør at utenlandske byråer nøler mer med å omstille seg eller legge ned. Norge er et lite land, og det er begrenset hvor mye tid Europa-ledelsen (dvs toppkompetansen på drift) kan bruke på dette hjørnet. Derfor er det enklere å la ting skure og gå, og stole på at ledelse (administrerende og økonomisjef) får ting under kontroll. Det er også dyrt å legge ned virksomhet i Norge (heldigvis), men hvorfor det lønner seg å ta til dels store tap i et lite land som Norge har ofte med internasjonale kontrakter å gjøre. De fleste internasjonale byråene er distribusjonsnettverk for store aktører av typen P&G, Colgate, Unilever, Nestlé, Pepsi og Schwartzkopf, og faller et land fra, uansett størrelse, vil det bety en brutt internasjonal distribusjonsavtale –og det kan bli langt dyrere enn å la lille Norge gå for lut og kaldt vann. Ironisk nok er dette business som man ofte ikke tjener noe særlig på lokalt, fordi kontraktene er sentrale. Men å bryte en Europeisk kontrakt på grunn av ett land blir altså dyrere enn å la lille Norge tape 10 millioner i året, selv om dette også er uholdbart over tid.
Det kan derfor virke som det er ”sikrere” å jobbe for et utenlandsk byrå fordi de bruker lenger tid på å omstille seg. Jeg tror de fleste ser at dette ikke er tilfelle, fordi når omstillingen først kommer er den som regel brutal og uten særlig forvarsel. Alle nedleggelsene nevnt her kom brått på de ansatte selv om mange skjønte at noe kunne skje.

At Europasjefer ikke klarer å prioritere et lite land riktig, betyr at man subsidierer et problembarn som får lage støye i en klasse han strengt talt ikke burde gått i. Man beholder folk som kanskje burde fått lov til å lære seg noe nytt og på sikt bli flinkere, og man sementerer gamle funksjoner og prosesser og ikke minst presser man pris i markedet. Når desperate aktører sloss om volum, er det klart at det påvirker prisen. Fordi det alltid finnes minst én aktør som ikke burde vært der, blir det vanskeligere for de andre å ta ordentlig betalt. Sånn er det bare.

Problemet med de aller fleste av de internasjonale byråene som har gått dårlig over tid er at de ikke har gjort noe som helst for å tilpasse seg markedet. De har hatt ledere som enten har trodd at motgangen ville snu av seg selv, eller har vært for usikre på hva som har vært løsningen. De fleste ble jo ledere når alt gikk så veldig fint, ja nesten av seg selv! Få eller ingen innovasjoner, kosmetiske strukturendringer og passiv personalpolitikk har sementert tapsprosjektene. For få oppdrag skaper også intern misnøye som igjen smitter over på de kundene som er igjen og slik fortsetter spiralen nedover. Hadde de nevnte utenlandske byråene som ble borte sett farene tidligere og omstilt seg raskere, ville ikke alle behøvd å gå konkurs er min påstand. For dette er ikke et ”utenlandsk” problem, det er et ledelsesproblem. De tapende utenlandske byråene har altfor ofte og altfor lenge av gangen hatt passive forvaltere ved roret, og ikke aktive ledere. Jeg skal ikke pretendere å kjenne detaljene i disse selskapene, men mønsteret er der. Det er nemlig ikke kompetansen til disse selskapene som har vært problemet i utgangspunktet, men organiseringen av den. Riktig organisert kompetanse er mye verdt. Men organiseringen er jo en refleksjon av hvordan ledelsen ser markedet og forstår kundenes behov. Og de behovene forandrer seg. Derfor er det ødeleggende for bransjen at de som omstiller seg skal bli obstruert av de som får utenlandske penger for ikke å gjøre det.

Aris Theophilakis er partner i Futatsu Industries og har sittet sentralt i flere internasjonale nettverk.