Skjermbilde-2012-11-15-kl.-10.49.46

Hva DNB kunne lært av USA’s mest innovative byrå

Et fancy arkitekttegnet hovedkvarter, og en free-seating policy for alle ansatte. DNB gjør det i disse dager, men Chiat Day var først ute for 20 år siden. Men har banken lest sin reklamehistorie?

Den nå avdøde Jay Chiat er en av legendene i reklameverden. Han bygde opp det som fremdeles er Californias største og mest kjente reklamebyrå, TBWA/Chiat Day, og han var utrettelig på søken etter bedre måter å gjøre ting på. Å lese om Chiat Day (bla i boken Inventing Desire) er lærerikt og inspirerende, også når det gjelder ledelse og hvordan man bygger kultur. For Jay skjønte tidlig at å holde på de beste hodene handlet om å gi dem de beste forutsetningene for å gjøre den beste jobben – også på jobben. Det forskes mye på dette, og du skal ikke ha abonnert lenge på Aftenposten før Jobb artiklene på søndagene tar deg ut av de åpne kontorlandskapene som er så moderne, og inn i cellekontorene igjen.

Etter å ha ledet både avdelinger og byråer på flere kontinenter, og derfor i mange forskjellige kulturer, er dette med fysiske kontorer og kontorlandskap et tema som har opptatt meg mye. For åpenhet er den fysiske utfordringen til konsentrasjon, og dette spenningsfeltet er en viktig avveining for alle som vil ha det beste ut av både individ og team. Noe av det som er mest fascinerende med Jay Chiat var hans enorme pågangsmot og karisma, kombinert med hans evne til å kunne vurdere om han hadde hatt rett eller ikke. Selvinnsikt er ikke noe man kan ta for gitt hos en hvilken som helst bedriftsledelse, men Jay var flink også her. På slutten av 1980-tallet fikk han arktiekt Frank Gehry og kunstneren Claes Oldenburg til å tegne Chiat Day et helt nytt hovedkvarter i Venice, et bygg som i dag er blitt en landmark (har du sett huset bygget som en stor kikkert?).
Og Jay Chiat var mannen som med brask og bram fikk innført det som DNB i dag kaller ”free seating”.
Jay Chiat var langt mer visjonær enn å gi dette assosiasjoner til fusemannsyndromet om bord på en Ryanair avgang. Han fikk inn interiørarkitekt Gaetano Pesce, og sammen redesignet de hele bygget og laget en filosofi som de kalte The Virtual Office. Dette var på begynnelsen av 1990-tallet, og mobiltelefonen og den bærebare PC’n var akkurat blitt vanlige, og både fasttelefoner og PC-modemer kunne nå flyttes mellom uttakene i samme bygg. Dette var en dynamisk flyt av gode krefter, der teamene og ideene skulle være midtpunktet. Men Jay Chiat gikk lengre enn som så, og selv ikke sjefene hadde faste plasser, de måtte finne seg i å flytte rundt. Forskjellen til dagens DNB var at Chiat Day hadde mer enn plass nok til alle ansatte. Hovedformålet var ikke å spare plass eller å presse frem en form for ”early bird” kultur, men å gi åpne rammer til uformelle team og gode tanker, samt å bryte ned faste tankemønstre skapt av skrivebordsrot og familiebilder. Jay Chiat hadde en kynisk tilnærming til personlige effekter, og mente at de låsbare designer-skapene var mer enn egnet til slike private ting.

Jeg besøkte Chiat Day første gang i 1992, og senere i 1994 og 1995. Da hadde de også åpnet et New York kontor på samme prinsippet. Tilbakemeldingene var unisone fra de på gulvet jeg snakket med: det var gøy å være med på et så kjent og innovativt eksperiment. For Jay Chiat var ikke dummere enn at han utnyttet dette maksimalt i PR-sammenheng, og pressedekningen de første årene var mildt sagt enorm. Men internt var konsekvensene nærmest katastrofale. Ingen visste hvor noen var, folk begynte med masse renkespill for å sikre seg plass og møterom (seniorer sendte juniorer inn tidlig om morgenen for å holde av rom), det ble et usynlig hierarki på attraktive plasser, det ble en stressfaktor å komme seg på jobb, det tok tid å rydde seg ut og inn hver dag, enkeltindivider og mindre team begynte å jobbe på cafeer og hyggelige steder i nabolaget og folk som trengte referansemateriell og arkiv satt ofte hjemme for å få ro og oversikt. Prosjektledere ble etter hvert sittende hjemme, og mange av de fysiske kundearkivene havnet også på ”private hender”. Dette førte til mer rot og byråkrati, og et økt konfliktnivå. Samhandlingen dalte, og kulturen ble svekket. Jay Chiat innså at han hadde tatt den åpne jobbmodellen et skritt for langt og undervurdert psykologien som ligger i å ha trygghet i noen konstante faktorer i en ellers bevegelig hverdag. Istedenfor å lage et paradis for fritt tenkende mennesker hadde han laget sin versjon av Lord of the Flies. Unødvendig å si mistet byrået fokus på kundene sine og prosjektene de skulle levere. Selv om mange elsket friheten, gikk produktiviteten og kundetilfredsheten ned.

Personlig er jeg tilhenger av arbeidsplasser som er så åpne som mulige. Som eksempel kan jeg nevne at hos oss, Futatsu Industries, sitter alle 25 ansatte langs et langt meglerbord. Vi har veid for og mot, og funnet ut at med muligheter for ”breakaway” arbeidsrom, er dette det mest hensiktsmessige for den type produksjon vi bedriver. Vi blir en mer oversiktlig og åpen kultur når alle vet alt. Men dette er avhengig av hva du leverer, og om du som sjef selv er villig å leve som du prediker.

Med stil reverserte Chiat the Virtual Office uten å angre på eksperimentet. Svaret ble åpne kontorer med faste plasser, men med masse åpen plass for at folk skulle kunne flytte rundt hvis de ville, basketballbaner, båter, kjøretøy, planter og andre fysiske gjenstander som inspirerte og åpnet opp hodene. Fremdeles var ikke kravet å spare plass, men å gjøre plassen inspirerende. Jay hadde lært. Så får vi se om DNB havner i samme læringskurve. Det mest interessante for oss i kommunikasjonsbransjen blir å se hvilke begrunnelser man vil gi for en eventuell ”climb down”, dvs en utvanning eller regelrett avvikling av konseptet. For noe annet man kan lære av den visjonære Chiat var ikke bare at det gjaldt å være først, men også være den første til å innrømme feil for nok en gang å være først til komme seg videre. De flinkeste lærer av feilene sine. For feil gjør vi alle.

Aris Theophilakis er administrerende direktør i Futatsu Industries