istock-510705066

Arven etter Drucker

I slutten av November møttes verdens kanskje fremste business tenkere til det årlige Peter Drucker seminaret i Wien. Her er seminaret som handlet om entreprenørskap komprimert i 7 læringspunkter.

1. Verden trenger entreprenørskap

De siste 200 årene har vært preget av vekst drevet av entreprenører som har sett muligheter der andre har sett problemer. I dagens situasjon med skyhøy statsgjeld, stagnerende produktivitet, større forskjeller, latente valutakriser og høy geopolitisk ustabilitet trenger vi virksomheter som ser nye løsninger. Man trenger et samfunn som mer enn noen gang er drevet av entreprenørskap, eller det Peter Drucker kalte ”The Entrepreneurial Society”.

2. Entreprenørskap krever andre rammevilkår

En utfordring for entreprenørsamfunnet er at de fleste bedrifter fortsatt styres etter prinsipper utviklet for industrisamfunnet, samtidig som finansmarkedene i stadig større grad krever kortsiktig avkastning på investert kapital. Det gir fokus på alt som kan bidra til å hente mer ut av eksisterende markedsposisjoner, men heller dårlige vilkår for å utforske nye forretningsmuligheter.

Mens ordinær drift kjennetegnes av at virksomheten er i et utnyttelsesmodus, kjennetegnes entreprenørbedriften av et utforskningsmodus. Det krever bl.a. flatere strukturer, og et mer langsiktig perspektiv på lønnsomhet. For å lykkes med entreprenørskap i store og mellomstore bedrifter er det som regel nødvendig å skille ut entreprenørvirksomheten i et selvstendig forretningsområde underlagt andre krav en kjernevirksomheten.

3. Å stille de riktige spørsmålene fremfor å ha alle svarene

I en eksplorerende virksomhet endres lederens rolle fra å være den som sitter på alle svarene til å være den som stiller de riktige spørsmålene. Lederen er den som identifiserer problemer i markedet som noen burde ha løst, og som gjennom å stille spørsmål om hvorfor og hvordan flytter selskapets fokus mot å løse problemene. Samtidig er hun en som aksepterer at andre er flinkere til å finne de rette svarene.

4. Det er forskjell på innovasjoner

For å avgjøre hvorvidt et forretningsområde skal ha et utnyttelses- eller eksplorerende modus så er det nyttig å kunne skille mellom ulike former for innovasjoner. Clayton Christensen skiller mellom ”sustaining innovations” og ”disruptive innovations”. Førstnevnte er en videreutvikling av en eksisterende produktkategori rettet mot de som allerede er kunder i kategorien , som en ny generasjon Iphone eller en ny Mercedes E-klasse. Disse innovasjonene lever godt i tradisjonelle driftsorganisasjoner. Disruptive innovasjoner derimot er innovasjoner som i startfasen gjerne leverer en kombinasjon av lavere kvalitet, men mer ”convenience” og er rettet mot ikke-kunder eller lavpriskunder i kategorien. Det er innovasjoner som over tid snur en etablert kategori på hodet, som når Xerox ble utfordret av små kopimaskiner på 80´tallet, eller når Kodak ble utfordret ved fremveksten av digital bildeteknologi på slutten av 90´ tallet. Ønsker man å utvikle eller møte denne typer innovasjoner bør man etablere forretningsområder som ikke underlegges de samme kravene som eksisterende drift.

5. Ikke gjør som kundene sier

Disrupsjoner følger gjerne et gitt mønster beskrevet av nevnte Christensen i artikkelen Disruptive technologies. Catching the wave. En disruptiv teknologi er gjerne underlegen på viktige drivere for kategorien som blir angrepet. Det gjør at teknologien først blir adaptert i lavpris enden av en kategori eller av helt nye kunder, og ikke av de etablerte selskapenes viktigste kunder som gjerne etterspør premiumproduktene. Da Netflix utfordret Blockbuster i USA med online bestilling av DVD på slutten av 90 tallet var tilbudet underlegent det Blockbusters kunder fant i Blockbuster butikkene. Blockbusters viktigste kunder ville ha nye og populære filmer, mens Netflix leverte et bredt utvalg av litt eldre filmer. Først kunne du bestille enkeltvis, men i 1999 gikk selskapet over til en månedlig leiepris, hvor du kunne få levert så mange filmer du ville for en fast månedlig abonnmentspris. Men siden tilbudet ikke appellerte til Blockbusters kunder, overså selskapet fullstendig utfordringen fra Netflix. Når Netflix introduserte strømming i 2007 og kvaliteten på tilbudet økte samtidig som prisen fortsatt var lav var det for sent for Blockbuster å reagere.

For å unngå å gå i samme fella som Blockbuster og bli utkonkurrert av disruptiv teknologi må selskaper derfor følge med på hva som skjer i lavprisenden av kategorien de er inne i. Dukker det opp ny teknologier som gjennom raske forbedringer har potensial til å åpne opp nye markeder er det på tide å reagere. Og i stedet for å spørre eksisterende kunder skal du spørre tech menneskene i egen organisasjon om hva de tror om den nye teknologien.

6. Tenk mer som et reklamebyrå

Det var ingen som nevnte ordet reklamebyrå på seminaret, men ordet ”design thinking” derimot ble stadig nevnt. I en eksplorerende virksomhet vil ofte en tradisjonell tilnærming til planlegging være mer ødeleggende enn givende. Når en virksomhet skal finne løsningen på et problem som ingen andre før har klart å løse, så blir det vanskelig å lage en stegvis plan for hvordan man skal nå dit. I stedet adopterer mange en fremgangsmåte utviklet innenfor reklame- og designområdet som har blitt til faget ”design thinking”.

Innenfor reklame- og design er man mer opptatt av å visualisere mulige løsninger, enn å regne seg frem til de. Basert på en presis overordnet problemstilling utvikler byrået ulike løsninger som skisses ut testes og mot kunder, justeres, testes igjen før det lanseres. I dagens medielandskap hvor stadig større deler av budsjettet investeres i kontinuerlig tilstedeværelse digitalt fremfor enkeltstående kampanjer blir det også stadig mer vanlig å teste ideer i småskala direkte mot forbrukere.

I utforskende virksomheter jobber man på samme måter som i reklamebyråer. Problemet defineres, ulike løsninger jobbes ut, og deretter utvikles mange stegvise eksperimenter på veien mot det ferdige produktet. Hvert eksperiment gir læring som tas med i utvikling av neste eksperiment. I stedet for å flytte store investeringer bak en langtidsplan reduserer man dermed risikoen gjennom stegvis finansiering av hvert enkelt eksperiment.

7. Data lyver

Clayton Christensen var opptatt at man ikke må legge for mye vekt på data. Data er ikke virkeligheten, data skal representere virkeligheten. Ofte klarer ikke data å gi et representativt bilde av helheten og nyansene i den virkeligheten de skal representere og de blir derfor mer villedende enn veiledende. Christensen mente derfor det er viktig å utvikle robuste teorier for hvordan verden henger sammen, i stedet for å lene seg for tungt på store datamengder. Et innspill det kan være greit å notere seg også for markedsførere som daglig oversvømmes av data om visninger, klikk, leads og konverteringer. Data som sier noe om effekt, men som sjelden gir hele bildet.

 

The Global Peter Drucker Forum er et seminar arrangert i Druckers hjemland Østerrike og samler toneangivende tenkere innen business og akademia. Blant årets foredragsholdere var Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Tim Brown, Gary Hamel, Alex Osterwalder, Mariana Mazzucato, Julian Birkinshaw, Rita Gunther McGrath, Tammy Erickson, John Hagel m.fl.

Du kan lese mer om Peter Drucker her https://no.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker